رشد، توسعه، گسترش، مهارت و خروج از جمله بزرگترین و مهم ترین موضوعات مطرح شده در بین استارتاپ ها هستند. در واقع استارت آپ ها با برنامه ریزی دقیق به دنبال رشد و تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ و شناخته شده هستند. همکارت یکی از این کسب و کارهاست که توانسته با شروعی خوب و گام به گام جلو برود و از یک کسب و کار با مدل استارتاپی به اپلیکیشنی با رشد چشمگیر در صنعت پرداخت الکترونیک و فین تک تبدیل شود. مسیری که همکارت تاکنون طی کرده است و از چه مدل کسب و کاری برای رشد استفاده می کند، موضوعی است که در گفت و گو با مدیران شرکت فناوری هامارکت با برند اپلیکیشن پرداخت همکارت به آن پرداختیم تا با آن آشنا شویم. بیشتر در مورد روند حرکت آن به گفته کاوه رعدی، مدیرعامل همکارت، آنها مدل خوب تا عالی جیم کالینز را در همکارت پیاده کرده اند و تاکنون شروع خوبی در این مسیر داشته اند و معتقدند به سطح عالی نزدیک شده اند. رادی خوشبین است که می توانند در این سطح رشد پایدار داشته باشند. در ادامه گزارشی از گفتگوی عصر معاملات با مدیران کارت را می خوانید.
از خوب تا عالی الگو بگیرید
به گفته کاوه رعدی، مدیرعامل همکارت، بر اساس گزارش شاپرک، این تجارت در 18 ماه گذشته علیرغم کوچک شدن بازار تراکنش های تلفن همراه، رشد چشمگیری داشته است. در واقع هامارکارت رشد 60 درصدی کاربر داشته است و به گفته رعدی به زودی از 20 میلیون کاربر فراتر خواهد رفت. در بررسی فروشگاه ها و بازارچه های اپلیکیشن ها، در ابتدای سال 1400، کارت موبایل در کف 5 میلیون کاربر گوگل پلی و 2 میلیون کافه بازار، در کنار برخی برنامه های مشابه بود که به زمین رفت. کافه بازار 3 میلیونی در مهر 1400 و در طبقه دهم اسفند سال گذشته. میلیون Google Play وارد شد. رعدی در خصوص این رشد نیز می گوید: راز ما این است که تقریبا همه کارها را انجام دادیم جز بازاریابی!
او در ادامه توضیح می‌دهد: «زمانی که به همکارت پیوستم، این ذهنیت را داشتم که می‌توانم شرکت و محصولش را بر اساس مدل خوب به عالی جیم کالینز موفق‌تر از موقعیت قبلی‌اش کنم؛ اولین چالش این بود که فرهنگ و ماهیت شرکت کاملاً استارتاپی بود و با توجه به چشم‌اندازی که سهامدار انتظار تحقق آن را داشت، باید به سمت یک شرکت (شرکت) شدن در تمامی ابعاد سازمانی و محصولی حرکت می‌کردیم. از برنامه‌ریزی، ساختاردهی و نظام‌مند کردن امور داخلی شرکت، تا شکل‌گیری روابط تجاری مستقل، تقریباً هیچ‌کس شرکت فناوری موبایل در این صنعت را نمی‌شناخت و همه فکر می‌کردند که کارت موبایل متعلق به بانک ارتباطات فردا و آینده است. همچنین، معماری محصول باید به گونه‌ای بهبود یابد که پاسخگوی آن باشد. دیدگاه کاربری و تراکنش ما.”
کاوه رعدی توضیح می دهد که با آینده نگری هیئت مدیره این شرکت نیازی به برد سریع نداشتند. به همین دلیل روی رفع سریع و کارهای زیرساختی تمرکز کردند که خوشبختانه با اولین اصلاحات که مثلاً افزایش سقف کارت به کارت چند بانک را شامل شد، در کمتر از یک ماه شاهد افزایش بیش از یک میلیون رکورد تراکنش روزانه وی می گوید: اتفاقی که تا به حال تجربه نشده بود و ادامه روند رشد کاربران و پیشرفت های ما شرایطی را فراهم کرد که سال گذشته در 65 روز بیش از یک میلیون تراکنش داشتیم و در اسفند 1400 بیش از 31 میلیون تراکنش انجام دادیم. تراکنش‌های موفق برای کاربران ما. ؛ در مجموع، ما بیش از 315 میلیون تراکنش موفق در سال 1400 داشتیم که در مقایسه با سال 2019 تقریباً 35 درصد رشد داشت.
تشکیل یک تیم با ظرافت های خاص
رادی سپس در مورد نحوه پیاده سازی مدل خوب به عالی در کارت موبایل صحبت می کند. به گفته وی، آنها برای توسعه سرمایه انسانی همکارت به سراغ ماشین سفر در زمان رفتند و بر جذب افراد از آینده همکارت تمرکز کردند. یعنی به سراغ کارشناسانی رفتند که تجربه کار بر روی سیستم های پیچیده تر در شرکت های بزرگ را داشتند و تیم های بزرگ تری را مدیریت کرده بودند. او در این باره توضیح می‌دهد: «به عبارت دیگر، کارشناسانی به ما ملحق شدند که تجربه حضور در رشد یک شرکت بزرگ را داشتند، اما به جای اینکه جذب سیلوها و ساختارهای سلسله مراتبی شوند، آن را نقد کردند. تیم فوق العاده ای که چندین قدم جلوتر از شرایط موجود را تجربه کرده بود.
راعدی وجود افراد با تجربه در تیم همکارت با روحیه سازمانی خوب را عامل اصلی عبور از بحران های پیش آمده برای همکارت می داند و می گوید: ما بحران های زیادی را تجربه کردیم و وقتی به گذشته نگاه می کنیم چگونه توانستیم بر آن ها فائق آییم. به خود افتخار می‌کنیم؛ مثلاً یکی از بحران‌هایی که در ماه‌های ابتدایی امسال تجربه کردیم باعث شد تعداد قابل توجهی از کاربران ارزشمند خود را از دست بدهیم، اما با وجود این، توانستیم به سرعت به مسیر رشد خود بازگردیم. به گونه ای که سهم ما از بازار پرداخت موبایلی 104 درصد رشد داشته است در حالی که خود این بازار نسبت به سال گذشته 7 درصد کوچکتر شده است. به عبارت دیگر، با وجود اینکه بحران داشتیم و بازار در حال کوچک شدن است، توانستیم. تا هم از نظر تعداد و هم از نظر میزان تراکنش ها رشد کنیم و سهم بازار ما بیش از دو برابر شود.”
به گفته جیم کالینز، یکی از ویژگی‌های سازمان‌های عالی، مفهوم جوجه تیغی است که به عبارت ساده، مربوط به تمرکز بر حوزه‌ای است که می‌توانید در آن بهترین باشید و این برتری را به موتور اقتصادی اقتصاد تبدیل کنید. سازمان. مدیرعامل همکارت معتقد است که همکارت از نظر تجربه کاربری بهترین است و تمام تلاش خود را معطوف به بهبود آن کرده اند و در فاز اول سعی کرده اند با افزایش پایداری سرویس، کیفیت سفر کاربر را ارتقا دهند. . وی می گوید: خوشبختانه از ابتدای تابستان 1400 تا پاییز 1401 در نتیجه تراکنش ها توانستیم 25 درصد پیشرفت داشته باشیم. من افتخار می کنم که انتخاب تجربه کاربری به عنوان مفهوم اصلی کارت تلفن همراه است. و تمرکز کامل روی آن منجر به افزایش تقریبا 70 درصدی میانگین درآمد ماهانه هر کاربر شد و ما با پیشرفت هایی که در زمینه تجربه کاربری طراحی کرده ایم و به زودی کاربران از آنها بهره مند خواهند شد، خوش بین هستیم. در این شاخص هم می‌توانیم رشد سه رقمی داشته باشیم.»
رعدی سپس در پاسخ به این سوال که آیا همکارت در حال حاضر یک شرکت بزرگ به تعریف جیم کالینز است یا خیر؟ او می‌گوید: ما این سفر را شروع کرده‌ایم و شروع خوبی هم داشته‌ایم، مثلاً در شاخص درآمد عملیاتی 330 درصد و در شاخص سود 180 درصد رشد داشته‌ایم، اما با مقصد فاصله داریم؛ زیرا بسیار عالی است. سازمان هایی با تعریف کالینز بیش از 10 سال است که در سطح عملکرد عالی پایدار بوده اند و بنابراین برای این ادعا خیلی زود است، اما معتقدم که به سطح عالی نزدیک هستند و ما خوشبین هستیم که اگر کسب و کار محیط پایدار است، ما قادر خواهیم بود تا این سطح از رشد را ثابت نگه داریم.”
ظرفیت سازی برای رشد
همرکارت در این بازه زمانی 60 درصد رشد کاربر و 30 درصد رشد تراکنش داشته است. محمدجواد محمودی، قائم مقام محصول همکارت، در خصوص افزایش ظرفیت همکارت می‌گوید: موضوع ظرفیت‌سازی برای توسعه کاربران و تراکنش‌ها چند بعد دارد که یکی از ابعاد آن افزایش قدرت پردازش و پاسخ‌دهی سیستم است که عبارت است از تاثیرگذارترین عامل در آن موضوع معماری. علاوه بر موضوع مقیاس‌پذیری در قدرت پردازش، نیاز به مقیاس‌پذیری در زمینه توسعه قابلیت‌های سیستم (طراحی محصول، فرآیند چرخه تولید و آزمایش محصول) با هدف افزایش کاربران وجود دارد. و معاملات
به گفته محمودی یکی از تاثیرگذارترین عوامل در این امر طراحی زیرساخت اصلی محصول است. منظور از زیرساخت اصلی در واقع اسکلت اصلی محصول است که قرار است اسکلت قابلیت های سیستم به مرور زمان توسط توسعه دهندگانی با سطوح دانش متفاوت توسعه یابد. چارچوب اصلی سیستم در واقع این گزاره را تضمین می کند که کیفیت سیستم در طول زمان و به دلیل اضافه شدن ویژگی های جدید توسط تیم های مختلف توسعه کاهش نمی یابد. این کیفیت شامل زمان توسعه، زمان آزمایش تغییرات، عوارض جانبی و گزارش های اصلی محصول می شود. به طور کلی مباحث مطرح شده در اصول مهندسی نرم افزار می تواند کمک شایانی به رشد این عامل کند. از سوی دیگر، شاید نام فرآیند چرخه تولید این ایده را به ذهن متبادر کند که فقط تولید نرم افزار مهم است، اما این عامل بسیار فراتر از تولید نرم افزار است.
قائم مقام محصول همکارت جایگاه تیم را در رشد و موفقیت یک محصول مهم می داند. او معتقد است که تیم موفقیت یا شکست یک محصول را در طول زمان تعیین می کند. وی در این خصوص می گوید: در بسیاری از سازمان ها مفهوم تیم سازی و کار تیمی فقط یک شعار است و در عمل این اتفاق نمی افتد، البته این عامل به معنای نادیده گرفتن شاخص ها و توانایی های فردی افراد نیست؛ ، نشان می دهد که افراد عادی می توانند یک تیم خوب و در نهایت یک محصول خوب بسازند، اما افراد توانمندی که درک درستی از کار گروهی و نحوه تعامل با اعضای تیم ندارند لزوما نمی توانند منجر به یک محصول خوب شوند.
توسعه فرآیندها و سیستم های مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در واقع به کارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها در فعالیت های پروژه به منظور دستیابی به اهداف پروژه است. مدیریت پروژه در سازمان بسیار حائز اهمیت است زیرا اهداف پروژه ها را با سیاست ها و استراتژی های سازمان منطبق می کند و بین پروژه های فعلی و جدید تعادل ایجاد می کند. ناز نوربار، مدیر واحد مدیریت پروژه های کارت تلفن همراه سپس از لزوم استقرار سیستم مدیریت پروژه در همکارت می گوید: بر اساس نقشه راه طی سه سال بیش از 60 پروژه برای تحقق چشم انداز جدید همکارت به عنوان یک محصول تدوین شده است. و فناوری، به عنوان شرکتی تعریف شد که موفقیت این تعداد پروژه بدون سیستم‌سازی، امکان‌پذیر نبود. لذا به موازات پروژه‌های حیاتی، شروع به سیستم‌سازی ساختار پروژه‌محور خود کردیم. هدف نهایی این سیستم‌سازی بوده است. افزایش رضایت مشتری، مدیریت بهینه منابع سازمان و افزایش بهره وری در بلندمدت بوده است. با برنامه ریزی و مدیریت صحیح پروژه ها می توانیم ریسک های عملیاتی کار را مدیریت کنیم، از تجربیات پروژه های گذشته درس بگیریم و در مسیر مستمر قرار بگیریم. بهبود
نوربار در ادامه صحبت های خود در این باره می گوید: از زمانی که واحد مدیریت پروژه در موبایل کارت راه اندازی شد، برای تصمیم گیری صحیح و حرکت در مسیر توسعه، ابتدا وضعیت موجود را بررسی کردیم و برنامه ریزی برای واحد مدیریت پروژه را آغاز کردیم. قبل از تشکیل این واحد یکسری وظایف در خصوص تدوین استراتژی و تدوین اهداف انجام شد و با همکاری تیم ها برنامه فصلی را دقیق تر و خروجی برنامه ها را بر اساس برای سال 1401 با همکاری سایر واحدها بودجه سالانه شرکت را تهیه و تصویب می کنیم و بر بودجه نظارت می کنیم تا تمام هزینه ها بر اساس آن انجام شود.
به گفته نوربار، اولین درخواست در ابتدای راه اندازی تیم PMO ایجاد سیستم مدیریت پروژه بود تا بتوانند پروژه های شرکت را از طریق یک سیستم خاص مدیریت کنند. وی در این باره می گوید: چون زمانی که تصمیم به تعریف پروژه در سازمان می گیریم، کل فرآیند برنامه ریزی، اجرا و کنترل باید بر اساس همان اصول باشد که توسعه سیستم مدیریت پروژه به برقراری این نظم و مدیریت بهتر کمک می کند. پس از آن، مدل ارزیابی عملکرد سازمانی و تیمی به همراه کارت با رویکرد نتیجه‌محور و خروجی‌محور طراحی شده است. طی این مدل، اهداف سالانه و خروجی‌های مورد انتظار سازمان در ابتدای سال تعریف می‌شود. دوره و بر اساس آن اهداف مورد انتظار واحدهای مختلف شرکت مشخص می شود. برای هر هدف، نتیجه و خروجی مورد انتظار تعریف می شود. پس از اتمام دوره سه ماهه، کنترل و نظارت بر اهداف، شاخص ها انجام می شود. و برنامه ها در سطح کلان سازمان و واحدها با مدیریت و نظارت واحد مدیریت پروژه انجام خواهد شد.
به گزارش نوربار، برنامه ها و شاخص ها در دوره های سه ماهه مورد ارزیابی قرار می گیرند تا پس از پایان دوره گزارش، میزان پیشرفت آنها بر اساس اهداف مورد توافق و بر اساس داده های سیستمی محاسبه شود. برای مدیریت عملکرد سازمانی، تیمی و فردی، مدلی در شرکت همرکارت ایجاد شده است که رابطه بین اهداف سازمانی و اهداف تیمی و فردی را روشن می کند. هدف نهایی این سیستم، توانمندسازی کارکنان، بهبود مستمر عملکرد، شفاف سازی و ایجاد انگیزه در سازمان است.
با توجه به توضیحات مدیر واحد مدیریت پروژه همرکارت در اواخر سال 1400 ابزارهای سازمانی را به روز کردند و فرآیندهای اساسی را ایجاد کردند: «به طور کلی باید بگویم که ابزار سازمانی یک نرم افزار کمک کننده است و دیدگاه ماست. این است که با ساده‌سازی این ابزار، همکاران می‌توانند راحت‌تر از آن استفاده کنند و احساس نمی‌کنند که دست و پا گیر است. برای اجرای موفقیت‌آمیز ابزارها و فرآیندها در سازمان خود، بر چرایی تمرکز کرده‌ایم و این رویکرد منجر به بهبود سازگاری شد. فرآیندی که ناشی از همدلی سازمانی است. همچنین در این مدت سعی کردیم مهارت های برنامه ریزی را در واحدهای مختلف ارتقا دهیم؛ چه به کمک ابزار و چه با برنامه های فصلی و تعریف خروجی های شرکت و ساختار شکست های کاری».
تحول در پشتیبانی و ارتباط با مشتریان
سپس سمانه تقی زاده، مدیر ارتباط با مشتریان همکارت، از تحول در ارتباط با مشتریان می گوید. وی در این خصوص می گوید: ما در شرکت فناوری موبایل توانسته ایم ضمن برقراری ارتباط مستقیم و برگزاری جلسات مکرر با مشتریان و ذینفعان بزرگ خود اعم از بانک ها، شرکای تجاری و موسسات سطح بالا با رویکردی سازنده همکاری کنیم. توسعه ابعاد.” این در حالی است که پیش از این، بدون توجه به نام تجاری محصول (کارت ترکیبی) نام شرکت فناوری موبایل کمتر در صنعت شناخته می شد. امروزه مجموعه Pied توسط تمامی شرکای تجاری شناخته شده است و تداوم این روابط با مشتریان منجر به ایجاد روابط بلندمدت و ارزشمند می شود.
با گذشت دوران کرونا و افزایش بهره وری خدمات آنلاین، سیستم های سلف سرویس چند کاناله به اولویت اول مراکز تماس تبدیل شده اند. مدیر ارتباط با مشتریان هملکارت درباره تعامل با کاربران می گوید: با راه اندازی چندین سرویس از جمله پاسخگویی با چت بات، چت آنلاین، دریافت مشکلات و پیشنهادات در قالب چت درون برنامه ای، ایمیل پشتیبانی، پاسخگویی در شبکه های اجتماعی و کانال اصلی ارتباطی که دریافت تماس های ورودی است، ما همیشه به دنبال ایجاد رویه هایی برای تسهیل روش های تعامل مشتریان خود هستیم.
تشکیل واحد منابع انسانی و بلوغ در فرآیند جذب
امید صادقیان پور، مدیر منابع انسانی همکارت در ادامه این گفتگو با اشاره به الگوی کاری و فرهنگ رایج استارتاپ ها از تغییرات همراه در واحد منابع انسانی می گوید: در اکثر شرکت های استارت آپی این طرز فکر در بنیانگذاران وجود دارد. و هم بنیانگذاران که نیازی به نیروی انسانی متخصص ندارند و کارهای مربوط به آن را خودشان انجام خواهند داد. شاید نگاه منابع انسانی در این مورد نگاهی به نسبت هزینه به فایده باشد؛ بنابراین اولویت آن در کنار سایر هزینه ها و تمرکز بر افزایش درآمد به مرور زمان محو می‌شود. این دیدگاه ممکن است در مراحل اولیه چرخه حیات یک استارت‌آپ مشکل‌ساز نباشد، اما زمانی که استارت‌آپ رشد می‌کند و وارد مرحله مهارت‌افزایی می‌شود، مسائل نادیده گرفته شده در حوزه منابع انسانی به‌تدریج خود را نشان می‌دهند. مثلاً در Skillup، مقوله جذب و حفظ استعداد ناگهان به یک نگرانی تبدیل می‌شود.
به گفته صادقیان پور، در سال 1400 تغییراتی در سطح مدیریتی ماهرکارت ایجاد شد و با توجه به اینکه مدل تفکر آنها مبتنی بر رویکردهای مدیریت تغییر بود، به همین دلیل تغییرات اساسی در ساختارها، زیرساخت های منابع انسانی و فرآیندها ایجاد شد. وی در این باره توضیح می دهد: در خصوص زمان ایجاد واحد منابع انسانی باید بگویم که اگر شرکت شما در مرحله مقیاس بندی است می توانید به فکر ایجاد واحد منابع انسانی باشید. سال گذشته همزمان با شروع کار مسیر مهارت آموزی کارت، یکی از بخش هایی که نیاز به تغییر اساسی داشت، واحد سرمایه انسانی شرکت بود، سعی کردیم با برنامه ریزی بر اساس نقشه راه، تمرکز ویژه ای بر جذب و حفظ نیروهای متخصص و مسیر رشد همکاران داشته باشیم. شرکت کارت، اقدامات مرتبط را انجام داده و فرآیندهای سیستماتیک را ایجاد می کند. از طرف دیگر، ما سعی کردیم فرهنگی را ایجاد کنیم که مختص کارت شما باشد.
نیاز اصلی شرکت ها این روزها جذب و حفظ استعدادهاست. نمی توان در این مورد صحبت کرد و اهمیت EVP (ارزش پیشنهادی کارفرما) را نادیده گرفت. مدیر منابع انسانی همکارت در این رابطه می گوید: «من معتقدم که استعدادهای امروزی می خواهند با برندهایی ارتباط برقرار کنند که فرصتی برای تأثیرگذاری بر کسب و کار برای آنها فراهم می کند؛ مکانی که می توانند مهارت های جدید بیاموزند و مسیر شغلی خود را نیز رشد دهند. به طور خلاصه، طراحی یک EVP مناسب، علاوه بر جذب استعدادها مانند یک آهنربای قوی، به حفظ آنها و الهام بخشیدن به مشارکت مردم نیز کمک می کند. این مسائل ما را بر آن داشت که همزمان به سایر عوامل شکل دهنده EVP توجه کنیم به منظور ایجاد جذابیت لازم برای بهبود تجربه کارکنان و ایجاد یک برند کارفرمایی قوی، علاوه بر طراحی سیستم جبران خدمات رقابتی در صنعت.
به گفته صادقیان پور، در زمینه جبران خدمات به گونه ای عمل کرده اند که با طراحی سیستم جبران خدمات مبتنی بر شایستگی، به یک مدل رقابتی در صنعت فین تک برسند. وی در این خصوص می‌گوید: «مدل جبران خدمات کارت موبایل یک مدل طبقه‌بندی و مبتنی بر مطالعات حقوق و دستمزد در صنعت است. مطمئناً یکی از تأثیرگذارترین پارامترها در حوزه حفظ نیروی انسانی در کسب‌وکارها، شفافیت در مسیر پیشرفت شغلی و توسعه مهارت‌های افراد؛ به همین دلیل با در نظر گرفتن عواملی مانند ایجاد شفافیت، تعادل در پرداخت و رقابتی‌تر شدن دستمزدها نسبت به سایر شرکت‌های مشابه در این صنعت، مدل مسیر شغلی ویژه موهرکارت تدوین شد. مسیر توسعه شایستگی های موجود در کارت باید متناسب با مهارت و دانش مورد نیاز شغل و پیشبرد پروژه های شرکت باشد تا به افزایش انگیزه و عملکرد افراد و توسعه مهارت های تخصصی همکاران و در نهایت کمک کند. رسیدن به اهداف
وی در ادامه صحبت های خود می گوید: یکی از کاستی هایی که قبلا در کارت موبایل وجود داشت بحث جمع آوری داده ها و استفاده از اطلاعات و آمار مورد نیاز بود. اصولا داشتن اطلاعات و تحلیل صحیح آن رمز اصلی موفقیت در کار است. حل مشکلات. برای حرکت در راستای برنامه‌ها و مسیر رشد شرکت، باید یک سری داده‌های هدفمند جمع‌آوری شود. با استفاده از داده‌ها، می‌توان افراد مناسب برای پروژه‌ها، وظایف و مسئولیت‌های شرکت را شناسایی کرد. به همین دلیل است که ما سعی کردیم برای بهینه سازی اقدامات منابع انسانی داده گرا عمل کنیم.
صادقیان پور توضیح می دهد که از سال گذشته فرهنگ سازمانی، اصول رفتاری و ارزش های اولیه شرکت را با دقت انتخاب کرده اند. این ارزش ها به آنها کمک می کند تا بدانند چگونه در موقعیت های مختلف به یکدیگر کمک کنند و از چه اصول و چارچوب هایی پیروی کنند. وی می‌گوید: این ارزش‌ها از طریق کانال‌های داخلی مختلف ابلاغ می‌شود و آموزش‌ها داده می‌شود و ما به طور مستمر آن را تمرین می‌کنیم، مثلاً یکی از حوزه‌هایی که به شرکت‌ها آسیب جدی می‌زند، گوش نکردن مدیران به حرف‌ها، نظرات، پیشنهادات و ایده‌هایشان است. همکاران، بیایید صحبت کنیم. گوش دادن مداوم به مردم و دریافت بازخورد مداوم در تداوم رشد یک شرکت مهم است. همچنین، سفیران ارزش های سازمانی از بین همکاران برای ارتقای ارزش ها انتخاب شده اند.
